« Nous allons passer au numérique » est devenue une phrase couramment prononcée par les dirigeants d’entreprise, notamment les directeurs généraux. Ensuite, chaque membre de leurs équipes de direction va créer sa propre feuille de route numérique. Cependant, six mois ou un an plus tard, l’organisation se retrouve avec de nombreux projets numériques qui sont encore au niveau de pilotage.
Issa SIKITI DA SILVA
Ceci est une réflexion de Rodney Zemmel, l’un des responsables mondiaux de McKinsey Digital, qui qualifie cette façon de faire les choses comme un mode d’échec courant ou un mode de réussite insuffisant.
En d’autres termes, cet expert des questions digitales voudrait dire qu’il n’en coûte rien à personne de dire quelque chose, et la vraie difficulté est de le faire. C’est une autre façon de dire que quelque chose est plus facile à dire qu’à faire et que beaucoup de gens font des bruits et des promesses, mais les stratégies mises en place pour atteindre ces objectifs sont inadéquates.
« Au lieu de cela, le directeur général doit s’efforcer de faire en sorte que toute l’équipe de direction puisse émettre sur la même longueur d’ondes et avoir les mêmes priorités, puis se concentrer sur une feuille de route détaillée des talents et des capacités ».
A en croire Lucia Rahilly de McKinsey Global Publishing, l’expression « transformation numérique » fait partie du lexique des affaires depuis de nombreuses années. Et à ce stade, la plupart des entreprises ont vraisemblablement investi un volume relativement important de ressources dans le numérique et la technologie.
A la question posée par Lucia Rahilly de savoir si les dirigeants ont fait des progrès significatifs pour se réinventer numériquement ou si une transformation numérique réussie est-elle encore insaisissable, Rodney Zemmel répond : « Il est devenu à la mode de dire, entre autres, que de nombreuses transformations numériques échouent et qu’il est difficile d’en tirer de la valeur. Je pense que cela a donné l’impression que la transformation numérique est insaisissable ».
Générer de la valeur ?
La réalité, poursuit-il, est que la plupart des grandes entreprises ont entrepris une transformation numérique, et la plupart des grandes entreprises en tirent une certaine valeur.
« Le but de la transformation numérique n’est pas de devenir numérique. Il s’agit en fait de générer de la valeur pour l’entreprise. Et avoir une feuille de route claire et intégrée indiquant où se situe cette valeur constitue l’un des plus grands écarts entre les entreprises qui obtiennent la valeur totale et les entreprises qui obtiennent quelque chose qui n’est qu’une approximation fictive de la valeur totale », a-t-il renchéri.
Selon Kate Smaje, une autre responsable de McKinsey Digital, l’essentiel est de pouvoir expliquer comment la valeur est créée dans une entreprise. Et le défi que rencontrent de nombreuses entreprises est qu’elles n’ont pas de moyens cohérents et alignés d’identifier ou de mesurer cette valeur, et il devient donc plus difficile de la rechercher.
« Ce que vous voyez généralement 12 mois, 18 mois ou deux ans après de nombreuses transformations, c’est cette notion de « Je n’ai pas l’impression de recevoir autant que je le devrais ». La cause profonde de cela est souvent un manque de cohérence et d’alignement sur où et comment cette valeur va être créée », a souligné Kate Smaje dans un podcast publié sur le site de McKinsey
