Face à un climat économique et géopolitique de plus en plus hostile, des risques liés à la faillite et des pressions décourageantes dans la gestion d’une entreprise, bon nombre de dirigeants peinent à créer une nouvelle entreprise ou lancer d’autres activités commerciales. Cependant, ces aspirations de nouvelle entreprise sont tout simplement impossibles sans un PDG actif et pleinement engagé.
Issa SIKITI DA SILVA
Selon McKinsey, si le PDG de l’entreprise existante n’est pas prêt à s’engager pleinement, il vaut probablement mieux que cette entreprise ne se lance pas dans une nouvelle aventure commerciale.
« Le PDG doit viser haut car il a un rôle stimulant à jouer pour s’assurer que le temps et les ressources consacrés à une nouvelle entreprise en valent la peine. Orienter l’ensemble de l’entreprise vers ce niveau de valeur commence par l’identification d’une aspiration claire, d’objectifs ambitieux et de cibles spécifiques », expliquent Shaun Collins, Ari Libarikian et Kurt Strovink, trois consultants de McKinsey dans une analyse publiée la semaine dernière sur le site de cette organisation basée à New York.
Si le PDG ne s’efforce pas pour agir comme un pont en faisant avancer les décisions, en renforçant activement le soutien ou en se dirigeant vers des délais spécifiques, l’initiative s’arrête ou revient au statu quo.
Financement
Deuxièmement, il faudra protéger la nouvelle entreprise du statu quo. « Notre analyse montre clairement que l’allocation d’un financement pour la nouvelle entreprise est l’une des choses les plus importantes qu’un PDG puisse faire. Les PDG doivent investir suffisamment et ensuite protéger cet argent des tentatives inévitables de l’entreprise en place de le récupérer lorsque des problèmes surviennent », renchérissent-ils.
A en croire McKinsey, pour garantir l’indépendance financière de la nouvelle entreprise, le PDG doit établir une source de financement dédiée et protégée ainsi qu’une approche de budgétisation agile basée sur des étapes de type capital-risque dans lesquelles les tranches de financement sont débloquées lorsque la nouvelle entreprise atteint certains jalons.
Tertio, le PDG doit déjà déclencher le processus de recherche de celui qui sera le futur PDG de la nouvelle entreprise. McKinsey suggère que le PDG trouve quelqu’un qui possède non seulement des capacités entrepreneuriales et opérationnelles nécessaires pour gérer l’entreprise, mais également des compétences d’influence et de collaboration plus douces pour pouvoir bien travailler avec les dirigeants de l’entreprise existante.
Inévitablement, il y aura des conflits entre la nouvelle entreprise et l’ancienne, surtout lorsque l’entreprise existante commence à percevoir la nouvelle venue comme une menace, une étape qui pourrait entraîner une dynamique contre-productive et une perte de valeur.
« En naviguant dans ces tensions organisationnelles, le PDG doit structurer un modèle de gouvernance qui intègre directement des motivations pour les chefs de l’entreprise-mère. Une façon d’y parvenir consiste à identifier les principaux gardiens d’un actif ou d’une capacité nécessaire, tels que les données ou la propriété intellectuelle, et à leur confier un rôle de leadership dans la nouvelle entreprise ».
En conclusion, les experts de McKinsey conseillent au PDG de communiquer effectivement et régulièrement. « Dans le contexte du soutien d’une nouvelle entreprise, les PDG sous-estiment souvent à quel point les communications doivent être systématiques et persistantes et à quel point elles peuvent affecter les résultats de la nouvelle entreprise ».
